Mitä hyötyä NACloudista on sinulle ja organisaatiollesi?

• Rajat ylittävä oivallusten ristiinpölytys itsellesi tärkeistä asioista
• Rento avoin ilmapiiri, ilman maantieteellisiä rajotteita tai aamuruuhkaa
• Kokemus läsnäolosta ja luottamuksellisuudesta virtuaalisesssa ympäristössä
• Opit käytännön kautta uudenlaisia työtapoja virtuaalisen ryhmän johtamiseen
• Aikaa itselle ja pysähtymiselle, toisten kanssa se antaa enemmän
• Mahdollinen englannin kielikylpy, osallistujia voi tulla mistä tahansa

Mitä se maksaa?

Klubi kokoontuu 10 kertaa vuodessa. Jäsenyys ostetaan etukäteen joko puoleksi tai koko vuodeksi kerrallaan. Puoli vuotta eli 5 istuntoa maksaa 400 € + alv, ja koko vuosi eli 10 istuntoa kerrallaan ostettuna 700 € + alv.  Ryhmäkoko pidetään 10-15 hengen haarukassa, jotta osallistuminen ja läsnäolo onnistuvat luontevasti. Ryhmän kieli määräytyy osallistujien mukaan; suomi tai englanti.

Miten hyppäät mukaan?

Syksyn ensimmäisen ryhmän ajankohdat : 16.8. klo 9-11, 17.9. klo 9-11, 12.10. klo 14-16, 9.11. klo 14-16, 11.12. klo 9-11. Osallistu koesessioon ilmaiseksi : 30.5. ja 21.6. klo 8:30 – 10:30.  Ilmoittaudu myös koesessioon etukäteen, pieni tekniikan tarkistus on hyvä tehdä ennen ensimmäistä Connect Pro -kertaa.

Klubia pyörittävät Annika Ranta (annika.ranta@humap.com , +358 50 5611 356) virtuaalityön ja ajattelun fasilitoinnin rinnalla kulkija ja Pekka Pirhonen (pekka.pirhonen@humap.com , +358 50 5587 808) No Agenda Clubin isä. Kysy meiltä lisää, ja varaa paikkasi pian!

 Terveisin Annika ja Pekka

PS. Taustoja No Agendaan löytyy täältä: http://noagendaclub.blogspot.com ja https://www.talentumshop.fi/talecom/tuoteinfo/141428

Humap Inspiration Platfrom, HIP, innostaa työn tekemiseen verkossa. Voit käyttää HIPiä asikastyössä, tiedottamisessa, suunnittelussa, koulutusten pitämisessä, materiaalien jakamisessa, yhteydenpidossa ja vaikkapa työhyvinvointikyselyiden tekemisessä. Tämä saattaa kuulostaa uskomattomalta. Haluamme kertoa teille kahden HIP-käyttäjämme tarinan – miten HIP on erottamaton osa heidän työpäiväänsä?

Työturvallisuuskeskus, TTK-net

Miltei ensimmäisenä töihin saapuessaan Työturvallisuuskeskus TTK:n toimitusjohtaja Jorma Löhman avaa työyhteisönsä käytössä olevan TTK-net työkalun. Aluksi hän päivittää itsensä ajantasalle siitä, mitä työyhteisössä tapahtuu, millaisia huomioita työntekijät ovat palvelun kautta esittäneet, millaisiin tehtäviin tulisi käydä käsiksi ja missä muut menevät. Vasta tämän jälkeen on aika avata sähköposti ja esimerkiksi TTK:n omat nettisivut.

”TTK-net on yksi tärkeimmistä työkaluistani jokapäiväisessä työssä. Se soveltuu moniin erilaisiin tehtäviin, kuten hankkeiden suunnitteluun, tiedottamiseen ja yhteydenpitoon. Etenkin hankkeiden johtamisessa työkalu on miltei korvaamaton,” Löhman selvittää.

Humap Inspiration Platform -työkalu, HIP, on ollut Työturvallisuuskeskuksen käytössä 4–5 vuotta. Alun perin oman intra-net-palvelun suunnittelu lähti organisaatiossa käyntiin tarpeesta saada henkilöstön käyttöön yhteinen työkalu, jonka avulla voidaan suunnitella toimintaa, tiedottaa sekä pitää yllä kokouskäytäntöjä ja koulutustyön perusperiaatteita. Lisäksi työkalusta on saatu kehitettyä merkittävä työnteon edistäjä ja apuri aikabudjetointiin, tiedon jakamiseen ja keräämiseen sekä läpinäkyvän viestinnän mahdollistamiseen.

”Humapin kanssa yhteistyöhön olemme olleet tyytyväisiä, sillä valmiita, hyviä paketteja on mahdotonta saada. Yhteistyön tuloksena meille on rakennettu työkalu, joka vastaa juuri meidän tarpeisiimme. Tosin kehitystyö ei ole täysin valmis vieläkään, vaan aina tulee jotain uutta kehitettävää.”

”Työkalua räätälöidään säännöllisesti tarpeidemme kaltaiseksi. Teknologian kehitys kun ei ole koskaan stabiilissa tilassa.”

Osallistavan suunnittelun tuki

HIP-työkalua kutsutaan Työturvallisuuskeskuksessa siis TTK-netiksi, joka palvelee organisaation 37:ä työntekijää monenlaisissa tarpeissa. Yhteisen toiminnan ja työskentelyn organisoimisen lisäksi työkalua käytetään keskuksessa myös etäkoulutusten pitämiseen ja koulutusmateriaalien jakamiseen asiakkaille.

”Etäkoulutusten pitämiseen TTKnettiä on alettu käyttää jatkuvasti enemmän. Paperisten materiaalipakettien antaminen on vähentynyt selvästi ja koulutuskäytössä näitä koulutusalustoja voidaan monistaa. Jos sama kurssi järjestetään useampaan kertaan, voimme monistaa alustan sellaisenaan tai fiksata sitä hieman, jotta voimme toimia yhä rationaalisemmin.”

TTK järjestääkin eri organisaatioille ja ryhmille päivästä viikkoon kestäviä koulutuksia, joissa on mukana keskimäärin 25 henkilöä per kerta. Oman työkalun avulla näiden pitäminen hoituu näppärästi verkossa. Löhmanin mukaan TTK-net on organisaatiolle iso juttu myös johtamisen näkökulmasta katsottuna. Kun hankkeiden suunnittelu, budjetointi ja osin työskentelykin tehdään kaikille avoimessa työtilassa, on johdon helpompaa seurata ja johtaa työskentelyä, kun he näkevät kyselemättä, miten työssä edetään.

”Läpinäkyvyys on kannaltamme merkittävä tekijä. Tämä pitää meidät ajantasalla toistemme toimista. Kehityskeskusteluissa olemme voineet käydä näiden avulla läpi, miten töissä on edetty. Tämä on oiva osallistamisen väline. Joka kuukausi pidettävää henkilöstökokoustamme varten kaikki voivat esittää ideoitaan käsiteltävistä asioista etukäteen TTK-netin kautta. Palautetta on helppo antaa suoraan tätä kautta, ja yleisten sähköpostiviestien lähettämistä on saatu karsittua, kun yhteisistä asioista voidaan nykyisin tiedottaa tätä kautta.”

Liki 40 käyttäjän joukkoon mahtuu TTK:llakin erilaisia tarpeita ja toiveita ja kaikilla työntekijöillä onkin TTK:ssa yhtälailla pääsy työalustalle.

”Toki työkalun käyttöaste vaihtelee sen mukaan, millaista työtä työntekijät tekevät ja kuinka kauan he ovat olleet työvälineen käyttäjiä. Nyt tavoitteena on luoda työkalustamme yhä interaktiivisempi, facebook-yhteisöpalvelua muistuttavampi versio, jossa kaikki kertoisivat tarkemmin siitä, missä menevät. Itse voin ainakin sanoa, että ilman tätä työnteko olisi vaikeaa.”

Keskinäinen eläkevakuutusyhtiö Tapiola, eTyky

Toisaalla Keskinäisen Eläkevakuutusyhtiö Tapiolan työhyvinvoinnin kehittämispäällikkö Marjut Pukarinen käy toimiin eläkevakuutusyhtiössä käytössä olevan HIP-työalusta eTykyn kanssa. ETyky on ollut Tapiolan asiakaspalveluyksikön työhyvinvointipalveluiden yksikön käytössä kymmenisen vuotta ja vakiinnuttanut paikkansa niin työntekijöiden itsensä kuin useiden asiakkaidenkin arjessa.

”Tämä on päivittäisessä käytössä minulla ja kollegoillani, eikä siitä ole epäilystäkään, etteikö tämä olisi yksi tärkeimmistä työkaluistamme,” Pukarinen kuvailee.

Työhyvinvointipalveluiden osastolla eTyky on käytössä kaikilla seitsemällä työntekijällä ja heidän esimiehellään. Työkalua on täällä käytetty alusta alkaen hieman toisenlaisessa merkityksessä kuin TTK:lla. ETykyä ei niinkään suunniteltu johdon työvälineeksi, vaikka se alaisten töiden seuraamismahdollisuuden tarjoaakin. Pikemminkin HIP-työkalun tärkein anti on itse työntekijöille, jotka pitävät työkalun avulla päiväkirjaa omien hankkeidensa etenemisestä, yhteyshenkilöistä ja tuloksista, tarjoavat asiakkaille materiaalipaketteja ja työalustoja sekä tärkeimpänä, luovat työhyvinvointikyselyjä asiakkailleen.

”Työkalun avulla voimme räätälöidä työhyvinvointikyselyn kunkin asiakkaan tarpeiden mukaan. Jokainen kysely on auki pari viikkoa, minkä aikana me seuraamme sen etenemistä ja olemme yhteydessä organisaation vastuuhenkilöön. Raportoimme hänelle siitä, kuinka moni kyselyyn on vastannut, jotta he voivat muistutella työntekijöitä vastaamisesta, jos tarpeen. Tämän jälkeen kokoamme tulokset ja teemme niistä yhteenvetoa asiakkaalle.”

ETykyyn kootaan Tapiolassa myös vertailuaineistoa, jonka avulla asiakkaat voivat suhteuttaa oman työhyvinvointikyselynsä tulokset edellisen vuoden keskiarvoon tai oman toimialan muihin organisaatioihin.

”Tähän asti me olemme vastanneet tulosten koonnista ja vertailuista, mutta jatkossa tarkoituksena on, että asiakkaat voivat itsekin tehdä koontinsa. Meidän täytyy olla ajan hermoilla kyselyn kanssa, sillä ihmisten kiinnostus työhyvinvoinnin sarallakin muuttuu koko ajan. Viime aikoina mukaan on tullut esimerkiksi enemmän kysymyksiä alaistaidoista, tasa-arvosta ja kiusaamisesta,” Pukarinen sanoo.

”Asiakkaat pitävät tärkeänä sitä, että he voivat suhteuttaa omat vastauksensa muiden tuloksiin. Tämä herättää usein paljon uutta keskustelua organisaation sisällä.”

Ehdoton apuväline

Työhyvinvointikyselyjen lisäksi ohjelman avulla tehdään Tapiolassa myös palaute- ja asiakastyytyväisyyskyselyjä sekä esitunnusteluja ennen koulutuksia ja valmennuksia. Näin asiakkaatkin voidaan osallistaa yhteisen toiminnan rikastuttamiseen ja tukemiseen.

”Jo valmiina olevien kyselypohjien avulla saamme todella selkeät ja monipuoliset kyselyt. Lisäksi voimme muokata näitä aina oman mielemme mukaan. Työkalu mahdollistaa hyvin monenlaisten kyselyjen teon ja on siksi aivan ehdoton apuväline. Asiakkaamme ovat kiitelleet meitä hyvin selkeästä kyselypohjasta, joka helpottaa heitä vastaamaan,” Pukarinen kertoo.

”Toki meillä on lisäksi materiaalityötila, josta asiakkaamme voivat hakea tietoa esimerkiksi muutoshallinnasta, unen vaikutuksista työhyvinvointiin ja jaksamiseen sekä kehityskeskustelun vaikuttavuuden parantamisesta.”

Asiakastyöskentelyn lisäksi Pukarinen huomauttaa eTykyllä olevan merkittävä rooli myös yhteisön tiedonvälityksessä ja -kokoamisessa.

”Nyt, kun eräs kollegani jäi äitiyslomalle, helpottivat eTykyssä olleet tiedot kaikista hänen asiakkuuksistaan meitä ottamaan ohjat näistäkin projekteista. Olemme heti selvillä vesillä sen suhteen, missä hän on asiakkaidensa kanssa mennyt ja milloin heitä tulee kontaktoida seuraavan kerran. Tämä toki helpottaa meidän arkeamme.”

”Voimme myös kommentoida työtilassa esimerkiksi suunnitteilla olevia hankkeita tai uudistuksia ja kaikki näkevät, missä mennään. Tähän tarkoitukseen me emme ole työtilaa kuitenkaan vielä liiemmin soveltaneet. Mutta olemme eTykyn kanssa ajan hermoilla ja kehitämme sitä Humapin kanssa säännöllisesti.”

Mikä ihmeen HIP?

Humap Inspiration Platform, eli HIP jatkaa Humap Tool -tuotteen perinteitä. HIP mahdollistaa uudenlaisten ja innostavien työtapojen hyödyntämisen verkossa tehtävässä työssä, eikä työn tarvitse näin olla enää pelkästään rutiininomaista yksin suorittamista.

”Mahdollisten toteutusten kirjo on kattava. Palvelut alkavat liiketoiminnan interventioista, kuten työyhteisön elinvoimaisuuskyselyistä, jonka jälkeen tulevat täysimittaiset organisaation kehittämistyökalut, kuten Humap361 ja Web-dialogit,” selvittää Humapin kehittämiskonsultti Ilkka Liimatainen.

”Lisäksi voidaan luoda liiketoimintaa tukevia kokonaisuuksia, kuten projekti-, henkilöstö- sekä asiakkuuksienhallintaa, joista taas saa koottua hienoja ja toimivia intra- ja extranet-kokonaisuuksia. Tästä saavutaan toteutusten toiseen ääripäähän, josta löytyy täysimittainen liiketoimintajärjestelmä (jopa ERP). Kaikkea tätä voidaan vielä tehostaa erilaisin järjestelmäintegraatioin.”

Vaikka HIP alustana osoittaakin hienoutensa kyetessään tukemaan laajaa skaalaa toteutuksia, on Liimataisen mukaan tärkeää muistaa, että HIP on paljon enemmän kuin pelkkä tekninen alusta.

”Se on ideologia, jolla tuotetaan innostusta, inspiraatiota ja ideoita. Tehokkuutta ja kustannussäästöä saadaan siitä, että jokainen toteutus voidaan tehdä juuri asiakkaiden tarpeiden mukaan. Järjestelmässä ei ole mitään turhaa ja se mukautuu asiakkaan toimintatapoihin. Tästä syystä HIPin käyttö on luontevaa ja innostavaa.”

Humap Tool -asiakkaat voivat jatkaa edelleen Humap Toolin käyttöä ja liittää siihen mukaan uusia toiminnallisuuksia ja korvata nykyisiä toimintoja uusilla ratkaisuilla. Uudet asiakkaat voivat rakentaa uusia, innostavia ja hauskoja verkkoratkaisuja puhtaasti HIP-alustan varaan.

Joustava ja innovatiivinen asiantuntijatyön innovaatio- ja inspiraatioalusta perustuu Enterprise 2.0 -ajatteluun. Joustavalla widget-tekniikalla pystymme tuottamaan organisaatioille juuri niiden omiin tarkoituksiinsa sopivan toteutuksen nopeasti, edullisesti ja tehokkaasti.

Humap pilotoi yhteistyössä Ilmarisen ja KONE Oyj:n kanssa projektipäälliköiden ja esimiesten hyvinvointia tukevan itsensä johtamisen prosessin. Pysähtyminen hyvinvoinnin äärelle on tärkeää bisneksenkin kannalta.

Projektipäällikkönä toimimisen tai esimiestyön sekä muun elämän yhteensovittaminen ei aina ole helppoa. On kuitenkin yksilön, ryhmän ja organisaation yhteinen etu pyrkiä yhdistämään näitä ja löytää tasapaino kaikkien osa-alueiden välille. KONEella järjestettiin kaksi itsensä johtamisen pilottia, joiden lähtökohtana oli ennaltaehkäistä liiallista kuormittumista.

Rohkaisu prosessiin tuli alun perin Ilmariselta ja KONEella tähän pyyntöön päätettiin tarttua. KONEen oma työterveyshuolto oli mukana molempien prosessien aikana. Työterveyshuolto vastasi muun muassa pilotteja edeltävästä työuupumuskyselystä, jolla kartoitettiin pilotteihin osallistuneiden lähtötilannetta.

Voimavarojen mittauksella lisää itsetuntemusta.

”Se, että pysähtyy hetkeksi miettimään omaa elämää, on jo erittäin hyvä lähtökohta hyvinvoinnin kehittämiselle,” toteaa Johanna Alasuutari, joka vastaa KONEen Suomen tason hyvinvointiohjelmista.

Johanna osallistui ensimmäiseen itsensä johtamisen pilottiin. Ensimmäisen pilotin jälkeen prosessia täsmennettiin lisäämällä siihen henkilökohtaista ohjausta ja kahdenkeskistä aikaa.

”Opimme, että yksilöllinen ohjaus ja ammatillinen tuki on tärkeää tällaisissa hyvinvointiasioissa. Vertaistuki on myös tärkeää ja valmennuksen jälkeen juttelu on jatkunut myös käytävillä, kun toisilta kysellään kuulumisia,” Johanna kertoo kokemuksistaan.

Toiseen pilottiin lisättiin myös henkilökohtainen voimavaramittaus. Suomalaisen Firstbeat Technologies Oy:n sydämen sykkeen vaihteluväliä ja hengitystiheyttä hyödyntävä analyysi antaa henkilökohtaista tietoa kuormituksesta ja palautumisesta

”Mittaamisella tavoitellaan itsetuntemuksen lisäämistä kuormituksen ja palautumisen tasapainottamiseksi. Tärkeää on omien vahvuuksien ja kehitysalueiden tunnistaminen. Mittaus havainnollistaa hyvin terveyttä tukevia elämäntapoja ja aktivoi riittävään liikuntaan. Mittauksen yhteydessä tavoitteena onkin löytää itselle yksi tai kaksi mikrotavoitetta, joihin voi heti tarttua ja johin keskittymällä voidaan saada suotuisia muutoksia aikaan. Ehkä kaikkein tärkein anti on henkilökohtainen tieto palautumisesta työpäivänä, vapaa-ajalla ja unen aikana. Joskus toiminta, jota pidämme rentouttavana, esimerkiksi TV:n katselu, ei välttämättä olekaan palauttavaa,” kertoo voimavaramittauksista vastaava kehittämiskonsultti Timo Ropponen Humapilta.

Henkilökohtaisen raportin lisäksi osallistujat saivat ryhmätason palautteen, joka on yhteenveto mittauspäivien kuormittavuudesta. Analyysi näyttää voimavaratasapainon, palautumisen laadun ja unen keston jakautumisen ryhmässä. Tämän pohjalta jokainen osallistuja voi arvioida omaa tilannettaan suhteessa ryhmään. Raportti osoittaa ryhmäkohtaiset vahvuusalueet ja kehittämiskohteet.

Vastuuta toinen toisistamme

HR-manageri Jari Reilio kertoo, että on jo vuosia panostanut fyysisen puolen ylläpitoon omassa organisaatiossaan. Hän oli mukana osallistujana toisessa pilotissa. Ensimmäinen havahtuminen työn ja vapaa-ajan epätasapainoon tapahtui ryhmässä pari vuotta sitten henkilöstötutkimuksen kautta.

”Aluksi selvitimme omin voimin tasapainoon vaikuttavia periaatteita ja löysimme hyviä asioita kuormituksen vähentämiseksi, mutta konkretia ja seuranta jäivät uupumaan. Seuraava henkilöstötutkimuskin vahvisti, että emme edistyneet ja mietimme voisimmeko tehdä jotain muuta. Tämä ratkaisu tuli hyvään saumaan,” Jari kertoo.

Jari miettii, että usein hyvinvointiasiat jäävät puheen tasolle.

”Suurin anti pilotissa on ollut, että olemme ryhmänä havahtuneet kuormittumiseen. Oivalsimme mistä on kysymys ja saimme konkreettisia virikkeitä, joiden kanssa jatkamme eteenpäin. Parasta oli, että tutustuimme toinen toisiimme henkilökohtaisemmalla tasolla. Keskustelumme olivat rehellisiä ja avoimia ja se kantaa meitä eteenpäin. Samalla rakentui lupa haastaa toista henkilökohtaisen hyvinvoinnin tasolla. Toinen toisesta huolehtiminen ryhmässä on kasvanut. Itse tulin esimerkiksi kysyneeksi kollegoilta, että ettehän ota tietokonetta lomalle mukaan.”

Työterveyshuolto aktiivisena kumppanina

Työterveyshuolto oli mukana yhteistyössä molempien prosessien aikana. Työterveyshuollolla nähdäänkin olevan suuri merkitys organisaatioiden työhyvinvointiohjelmissa.

”Työterveyden rooli on perinteisesti ollut teollisella toimialalla keskittyä työntekijän ja työympäristön terveyteen eli miettimään fyysisen työn tuomia riskejä ja sairastumisen vaaroja. Nyt voimme kutsua työterveyshuoltoa laajemmin hyvinvointipalveluiksi, johon kuuluu entistä vahvemmin esimiesten ja työyhteisön tukeminen,” taustoittaa Tuulia Saario, joka toimii Koneen johtavana työterveyslääkärinä, KONEen työterveyshuollosta.

KONEen työterveyshuolto on osa henkilöstöpalveluyksikköä. Yhteistyötä eri henkilöstöpalvelutahojen kanssa onkin tarkoitus tiivistää entisestään, ja työterveyshuollolla on paljon annettavaa organisaation työhyvinvointikäytänteiden kehittämisessä. Tuulia painottaa, että tiivis yhteistyö mahdollistaa työterveyden hyödyntämisen ja työssä kertyneen mututiedon levittämisen.

”Olemme oppineet tuntemaan nämä ihmiset hyvin. Meillä on olemassa käsitys organisaation hyvinvoinnin tilasta.”

”Jatkossa toivomus on, että työterveys olisi entistä tiiviimmin suunnittelemassa hyvinvointiin liittyviä toimenpiteitä yhdessä liiketoimintayksiköiden kanssa”, Johanna kuvailee.

Jari korostaa, että yksilöiden ja työyhteisöjen kynnys hakea tukea työterveyshuollosta tulisi madaltua, jotta jokainen voisi hakea proaktiivisesti tarvitsemaansa tukea. Kehitys onkin viime aikoina ollut tässä suhteessa oikean suuntaista.

”Haluaisin lisäksi murtaa sellaisen myytin, että jos lääkäri ryhtyy tervehtimään sinua käytävällä niin olet jo liiaksi vieraillut hänen luonaan ja leimaudut vakiopotilaaksi.”

Työhyvinvoinnilla on merkitystä Johanna toteaa, että onneksi on ymmärretty hyvinvoinnin merkitys bisneksen kannalta. Huonosti hoidettu hyvinvointi on kustannustekijä, sillä sairaspoissaolot ja työkyvyttömyys maksavat pidemmällä aikavälillä enemmän kuin niihin satsaaminen.

”On tärkeää tuntea henkilöstön hyvinvoinnin tila varsinkin nykyisessä globaalissa ja itseohjautuvassa työelämässä, jossa vaaditaan itsensä johtamista ihan eri tavoin kuin aiemmin. Hyvinvointia, niin omaa kuin organisaation, on johdettava tavoitteellisesti.”

Tuulia painottaa, että niin terveyshuollolla kuin työterveydelläkin on tavoitteena yksilön terveyshyöty, joka on myös työnantajan hyöty. Siitä, mitä tämä tarkoittaa käytännössä, tulee Tuulian mielestä keskustella laajasti.

”On tärkeää, että organisaatioissa ja yksiköissä keskustellaan, mitä hyvinvointi tarkoittaa itse kullekin ja mitä se tarkoittaa kullekin porukalle. On hyvä puhua ääneen siitä, missä kenenkin rajat kulkevat. Tämä on periaatteessa arvokeskustelua.”

1/6 Artikkelisarja valtiohallinnon monipaikkaisesta työstä ja etätyöstä

Valtiovarainministeri Jutta Urpilaisen mukaan hallinnon uusi rooli on toimia sekä innovaatioiden ja uusien ratkaisujen mahdollistajana että tuottajana. Innovaatioista puhutaankin joka puolella, mutta niiden edistämistä tukevissa asioissa säästetään. Myös aluepolitiikka ohjaa asiantuntijoita eri paikkakunnille juuri nyt, kun asiantuntijoiden ketterää yhteistyötä kipeästi tarvittaisiin.

Pirulliset ongelmat vaativat pirullisiaratkaisuja. Asiantuntijatyötä ei voi perinteisesti ajatellen tehostaa. Kysymys on työn tekemisestä mielekkäämmällä ja järkevämmällä tavalla, joka automaattisesti lisää työntekijän hyvinvointia ja motivaatiota. Meidän jokaisen on lähdettävä katsomaan työtä uusien linssien läpi, jotta uudella tavalla ajattelu ja tekeminen mahdollistuvat.
Tässä artikkelissa pohdimme, mitä oikeasti pitäisi johtaa. Mietimme, tehostuuko työ, kiihdyttämällä vai jarruttamalla työtahtia.

Onnellisuus antaa meille menestymisen mahdollisuuden. Pohdimme myös millaisen ajokortin tarvitsemme ollaksemme aktiivisia verkkoyhteisön jäseniä. Lopuksi hahmotamme sitä, mistä pitäisi luopua, jotta voimme tuntea iloa työssämme. Tämä on artikkelisarjan avaus. Tulemme syventymään asiakaslehdessämme jatkossa ajankohtaisiin monipaikkaisentyön ilmiöihin.

Johtamisen uudet kentät

Suomalainen johtamistapa on menestynyt upeasti ajassa, jossa tarvittiin ennakointikykyä ja asioiden hyvää hallintaa. Monipaikkaisessa innovaatioiden johtamisessa tämä malli kääntyy muu-toksen esteeksi. Asetamme tavoitteita, jotka jo ennalta tiedämme saavuttavamme. Miten meidän tulisi toimia, jos tavoitteena on tuottaa jotain uutta, josta emme vielä tiedä, mitä se on?

Tämä vaatii asiantuntijoiden uudella tavalla kytkeytymistä, puhumista ja tekemistä. Monipaikkaisessa työssä uusiutuminen ja asiantuntijoiden yhteistyön onnistuminen luodaan yhteisissä kohtaamisissa. Tällöin johtamistyö muuttuu ryhmän ajattelun johtamiseksi ja yhteisen ajattelun edellytysten luomiseksi. Tämä tarkoittaa oppimista uudenlaisten foorumien ja dialogisten työtapojen käyttöön, teknologian parempaan hyödyntämiseen sekä tietoisten työtapojen rakentamista luottamuksen, tilannetietoisuuden ja läpinäkyvän yhdessäpähkäilyn synnyttämiseksi.

Kuka pysäyttäisi kellot?

Uudistuva työ on tutkimusten mukaan muuttumassa yhä tiukkatempoisemmaksi, yksittäisen toimijan tehtäväkentät laajenevat isommiksi ja ratkottavat asiat mutkistuvat entisestään. Ajattelulle ei ole aikaa eikä tunteja saa lisättyä hyvästä tahdonvoimasta huolimatta. Monimutkaisten asioiden hoitamiseen ja innovaatioiden syntymiseen tarvitaan uusia aikarakenteita, jotka auttavat ajattelua ja oppimista.

Mitä kovemmin aika tuntuu rientävän, sitä suurempi tarve on pysäyttää ihmiset. Palaverit ovat kohtaamispaikkoja, jossa koko organisaation tai työyhteisön osaaminen on läsnä. Substanssisisältöjä käsittelevä operatiivinen, aktiivinen työaika, ei enää riitä. Reflektoivan ja oppimista tukevan ajan lisääminen muutamalla prosentilla joka kohtaamisessa lisää eniten työn tuottavuutta
sekä työhyvinvointia.

Reflektoivaa aikaa on kaikenlainen jakaminen, josta voi tulla organisaatioissa rakenteellista, pysyvää osaamista. Esim oliko palaverimme hyödyllinen tai miten voisimme tehdä työtämme vielä paremmin? Tämän työajan tueksi tarvitaan myös sosiaalista
työaikaa, jossa vahvistetaan ihmisten välisiä yhteistyösuhteita, toisen työn tuntemista ja arvostamista.

Menestys syntyy onnellisuudesta

Laadukas vuorovaikutus ja yhteistyö syntyvät yksilöiden hyvästä olosta ja tyytyväisyydestä. Kun olemme sinut itsemme kanssa, pystymme kohtaamaan myös muut samalla mitalla. Onnellisuus ei synny menestyksestä vaan menestys syntyy onnellisuudesta. Kun voimme hyvin, se heijastuu olemisessamme, vuorovaikutuksessamme ja yhteistyössämme muiden kanssa ja olemme haluttu yhteistyökumppani.

Mittaa miten johdat itseäsi ja onneasi? Monipaikkaisessa työssä hierarkiat madaltuvat, jolloin johtajuudesta tulee jaettua ja se on kaikkien vastuulla. Vuorovaikutteinen jaettu johtajuus helpottuu henkisen läsnäolon, osallisuuden, tasavertaisuuden ja kuulluksi tulemisen tunteista, joihin jokainen tuo oman panoksensa.

Ajokortitta ajamisesta ei rangaista

Kuinka moni siirtyi yksin liikenteen sekaan ajamaan, opittuaan auton hallintalaitteiden käytön? Kyseinen osuus autokoulun ajotunneista on 2 opetuskertaa, kun kokonaisuudessaan opetuskertoja on 30. Reilut 90 % koulutusajasta käytetään siis siihen kuinka toimin liikenteessä yhteistyössä muiden kanssa vastuullisesti sääntöjä noudattaen. Miten teillä on järjestetty sähköisten työympäristöjen käyttöönotto ja kuinka monta ajokortitonta käyttäjää verkossanne on?

Sähköisten työympäristöjen käyttöönotossa lähestymme usein järjestelmiä ylhäältä annettuina pakkoina ja opettelemme sitä, miten meidän tulee muuttaa työtämme, jotta tarvittava tieto tulee syötettyä järjestelmään. Asetetaan kysymys toisin. Miten yhdessä toimien voimme hyödyntää järjestelmiä työssämme siten, että vuorovaikutukssemme on joustavampaa ja työmme tehokkaampaa ja mielekkäämpää. Esimerkiksi valtionhallinnon yhtenäiset viestintäratkaisut (VYVI) tarjoavat sähköisen työympäristön, jossa omalta tietokoneelta käytettävät palvelut tuovat kaivattua joustavuutta toimintatapojen joustavaan kehittämiseen.

Mielen siivouksella saat iloa työhön

Monipaikkaisuus tukee vahvasti hyvinvoivan ja luovuutta vapauttavan hallintokulttuurin syntymistä. Asiantuntijuuden piilossa olevan potentiaalin vapauttava toimintakulttuuri tulee mahdolliseksi sähköisten työtilojen avulla. Sitä ennen meidän on luovuttava
ajatuksesta, että hallinnon tehtävänä on ylläpitää vakautta. Ketteryys vaatii joustoa ja muutos jonkin rikkoutumista.

Jospa siivotaan oma mielemme totutuista ajattelumalleista ja laitetaan muuttuneen työn linssit päähän. Miten paljon iloa ja hyvää oloa monipaikkainen uudistuva työ meille tarjoaakaan?

Valmet Automotive on laajentanut toimintaansa vahvasti, niin maantieteellisesti ostamalla tuotanto- ja suunnitteluyksiköitä Saksasta ja Puolasta kuin strategisesti siirtymällä kohti sähköautoteknologiaa ja laajempia palvelukonsepteja. Valmet Automotive käynnisti Uudenkaupungin, Osnabruckin ja Zaryn yksiköiden esimiehille (n. 140 henkeä) valmennusohjelman, jossa kirkastettiin strategista muutosta ja luotiin pohjaa kulttuurimuutokselle. Valmennusohjelma oli kaksipäiväinen ja vietiin läpi kaikille esimiehille em. kolmella paikkakunnalla.

Valmennusohjelman keskiössä oli keskinäinen ymmärrys ja kuunteleminen eri lokaatioiden välillä. Myös esimiehen roolin muutos oli huomion kohteena – suora käskeminen tai neuvominen ei enää riitä, rinnalle on tultava kuuntelua, mahdollistamista ja coachingia. Valmennukset tapahtuivat n. 20 esimiehen sekaryhmissä, eli paikalla oli aina esimiehiä jokaisesta maasta. Tällä tavalla luotiin myös uusia suhteita, ja luotiin valmennusten jälkeenkin jatkuvia vertaiscoaching-pareja.

Valmennuksessa käytettiin runsaasti Humapin osallistavia työmenetelmiä, jotka koottiin esimiehille työkalupakiksi käyttöohjeineen, sovellettavaksi omien tiimien johtamisessa. Valmennukset vietiin läpi kahden Humapin valmentajan yhteistyönä – Eeva-Liisa Vihinen ja Pekka Pirhonen.

Uutta suuntaa ja yhteistä kultuuria rakentamassa

Osallistujien kommentteja:

Mikä oli parasta valmennuksessa:
Ajatus siitä että VA panostaa näinkin paljon esimiestyön kehittämiseen ja esimiehiinsä. Esimiehenä oleminen on ihan oikea ammatti!
Meeting people. The gesture by the management to initiate such a program, thereby finally recognizing and acknowledgin the importance of leadership and strategic thinking throughout the ranks of supervisors.

Mitä opin/oivalsin valmennuksessa:

To take the human factor more serious, again. This aspect gets forgotten too often in the day by day work. The best way is to share the personal view. If you disclose your thoughts to the others, the others may do the same => team building bei Valmet.

You don’t have to dominate all the time, to be an effective leader

Leadership is nowadays more focused on coaching than it was in the past. Seeing this as an opportunity to multiply knowledge is a big advantage.

Coaching itself is an important tool for daily work. Getting Coached as a kind of feedback is really helpfull.

On aiheellista kuunnella toisten mielipiteitä ja kannanottoja ilman kritiikkiä tai leikinlaskua.

Kollegan kanssa keskustelu tukee tarvittaessa ja vahvistaa omaa päätöksentekoa. Tiedon jakamisen ja toistamisen tärkeyttä.

“Humapin valmentajat eivät rohmua itselleen vastuuta osallistujien oppimisesta ja muutoksesta, vaan edellyttävät jokaiselta henkilökohtaista vastuunottoa. Tässä tapauksessa muutoksen keskiössä oli keskinäisen kuuntelun ja ymmärryksen lisäksi valmentavan esimieskulttuurin vahvistaminen. Tuntuu siltä, että useimmat kokivat Humapin valmentajien tilaa antavan työtavan positiivisena haasteena, ja lähtivät omalla tavallaan kulkemaan muutosmatkaansa.”
- Tuija Lehesvirta, HR-johtaja

Building for change – yhdessä eteenpäin

Uuden johtoryhmän kokoaminen sai Port Cranesin hyppäämään muutosprosessiin, jonka avulla pyrittiin tiimiläisten asennemuutokseen.

Maailmanlaajuisesti tunnetussa satamanostureiden tuottamiseen erikoistuneessa Cargotec konsernin Industrial & Terminals liiketoiminta-alueen Port Cranes-tuotedivisioonassa käynnistettiin vuoden 2011 alussa organisaatiomuutos, kun yritykseen luotiin uusi kansainvälinen johtoryhmä. Tampereen, Turun, Rotterdamin ja Shanghain toimipisteiden työntekijöistä koostuva kymmenhenkinen johtoryhmä ja Humap rakensivat yhdessä vuoden kestävän, kymmenestä tapaamiskerrasta koostuvan Building for change -ohjelman, jonka avulla pyrittiin kehittämään tiimiläisten yhteistoimintaa, ryhmäytymistä ja vuorovaikutusta.

”Uudessa johtoryhmässä kaivattiin asennemuutosta – yhteistyön ajattelua ja joukolla toimimista. Halusimme lähteä tavoittelemaan tuloksia pehmeitä arvoja kunnioittaen, sillä yhteistyön kehittämiseen liittyvät muutokset eivät tapahdu hetkessä. Siksi halusimme käyttää muutosprosessiin koko vuoden,” kertoo Port Cranes –yksikön vetäjä Ismo Matinlauri.

Valmennusohjelma lähde erämaassa

Vuoden kestäneen kehitysohjelman aikana johtoryhmän kesken luotiin tapahtumaketju, ja jokaisessa puolen päivän mittaisessa kohtaamisessa pysähdyttiin pohtimaan sitä, miten ryhmä puhuu keskenään, miten se suhtautuu muutoksiin sekä toimii johtamisen arjessa. Vaikka kehitysohjelman runko suunniteltiin alussa tarkoin, sai kaavailtu ohjelma elää koko vuoden ajan ryhmäläisten omien toiveiden ja tarpeiden mukaan. Avoimelle dialogille sekä henkilökohtaisten ja ryhmätason ajatus- ja toimintamallien pohdinnalle annettiin ohjelmassa paljon arvoa, minkä vuoksi ohjelmassa joustaminenkin oli välttämätöntä.

”Ohjelmaan osallistuneet elävät haasteellista, kiireistä arkea, joten oli tärkeää, ja osin myös haasteellista, saada energia keskitettyä tiettyyn paikkaan ja hetkeen. Kiinnitimme tapaamisissa  erityisesti huomiota puhetavan ja kuuntelemistaitojen vaikutukseen ryhmän yhteisen ajattelun synnyttämisessä. Meille kehittyi oivallus siitä, että termissä ’vuorovaikutus’ on viisaus sisään rakennettuna: se on tuloksiin vaikuttavaa ja siinä on osattava ottaa vuoroja. Puhumisen ja kuuntelemisen rytmitys on ratkaisevaa – vain toinen taito ei riitä,” muistelee ohjelman kokonaisuudesta vastannut ja tapaamiset fasilitoinut Pekka Pirhonen Humapista.

”Kuukausittaiset koulutustilaisuudet olivat pidettyjä ja alun liikkeellelähdön jälkeen porukka koki ne varsin positiivisesti. Pekan kommunikointitapa oli haastava, innostava ja kuunteleva, mikä sai meidät ajattelemaan asioita eri lailla – pysähtymään ajassa ja paikassa ja ihmettelemäään ihmismielen kulkua. Valmennusohjelman sessiot olivat lähde työelämän erämaassa,” Matinlauri kuvailee.

Kun osa muutosohjelmaan osallistuneista johtoryhmäläisistä työskentelee ulkomailla, toteutettiin projekti teknologiaa hyödyntäen. Kullakin tapaamiskerralla vähintään noin puolet ryhmästä oli fyysisesti kontaktissa yhtäaikaa, kun muut tavoitettiin videon tai live-palaverin kautta. Johtoryhmän ja koulutusväen ryhmäytymisen edistämisen takia kolmella kerralla myös kokoonnuttiin joukolla fyysisesti samaan paikkaan koko päiväksi, kerran Naantaliin, Shanghaihin ja Rotterdamiin.

”Vuoden kestävä koulutusohjelma on kehitysohjelman luojalle melko ideaalinen. Usein koulutusten toteuttamiseen on vain muutama päivä aikaa ja taustalla piilee oletus, että jo parissa päivässä saataisiin aikaan suuria muutoksia. Näinkin suuren muutoksen läpivieminen vie kuitenkin paljon aikaa, jotta asenteisiin voidaan vaikuttaa. Nyt meillä oli runsaasti aikaa, mikä teki kokonaisuuden suunnittelusta ja ohjaamisesta toisella tavalla hedelmällistä. Näin vuoden aikana, että ryhmä todella meni eteenpäin ja kehitys käynnistyi,” Pirhonen tuumaa.

Konkreettinen todiste kehittymisestä

Osana vuoden kestänyttä ohjelmaa Port Cranesin johtoryhmälle tehtiin myös keskustelujen laadun kehittämiseen tarkoitettu Dialogue Team -mittaus. Havainnointi toteutettiin nauhoittamalla 360 asteen kameralla kaksi johtoryhmän palaveria, toinen koulutusjakson alussa, toinen lopussa. Nauhoitteiden pohjalta tehtiin vuorovaikutusanalyysi, jonka tuloksia käytiin johtoryhmän kanssa läpi kahdessa erillisessä keskustelutyöpajassa.

”Mittauksen avulla pyrimme selvittämään johtoryhmän vuorovaikutuksen laadun ja tuottavuuden suhdetta. Mittaus tekee näkyväksi vuorovaikutusksen laadun suhteen niin ryhmän tuloksellisuuteen kuin sen toimivuuteenkin,” kertoo mittauksen toteuttanut Humapin Matti Hirvanen.

Kahdessa johtoryhmän kehittymisen vaiheessa tehdyn mittauksen avulla Port Cranesillakin päästiin tarkastelemaan konkreettisesti vuorovaikutuksen laadun nykytilaa ja kehitystä. Analyysin tulosten avulla pyrittiin lisäämään ryhmän ymmärrystä sen keskusteluista kiinnittämällä huomiota koko ryhmän keskustelun laatuun, ei yksilöihin.

Matinlaurin mukaan Dialogue Team auttoi johtoryhmää tarkastelemaan viestintäänsä uudella tasolla.

”Työkalun avulla saimme konkreettista näyttöä vuorovaikutuksestamme. Pehmeitä arvoja on työyhteisöissä vaikea mitata, mutta Dialogue Teamin avulla saatoimme kehittää käytäntöjämme kaikilla osa-alueilla. Saimme samalla valaistuksen siitä, että olemme tehneet oikeita asioita edistyäksemme ja menneet selvästi parempaan suuntaan. Tästä on hyvä jatkaa”

lataa pdf-tiedosto

Oivaltavat ja osallistavat kokoukset

Veron tarkastusorganisaatio laittoi kokouskäytänteet uusiksi. Tarve lähti yhdestä verohallinnonjohtamisen strategisesta tavoitteesta, joka on oivalluttava ja osallistava johtaminen. Yksikön johto päätti keväällä 2011, että tulevan kolmen vuoden aikana Verotarkastusyksikössä panostetaan esimiestyön ja johtamisen kehittämiseen, mikä kohdisti katseet yhteistyötilanteisiin – ryhmien palavereihin ja infotilaisuuksiin.

”Olimme pohtineet paljon sitä, miten omia ideoita ja ajatuksia voitaisiin tuoda enemmän esiin, ja ryhmäpalaverit ovat yksi merkittävimmistä keinoista omien ajatusten jakamiseen,” sanoo verotarkastuksen ohjausja kehittämisyksikön ylitarkastaja Paula Puranen.

Kuten jo pääkirjoituksessakin todettiin innovatiivisuus, uusiutuminen ja ketteryys elävät energisoivissa yhteisöissä. Tarkastajien kokouskäytänteet eivät parhaalla tavalla tukeneet ryhmän yhteistä oppimista ja yhteistyön tuoman energian syntymistä. Yhteistä aikaa käytettiin pääosin yksisuuntaiseen asioiden infoamiseen, jolloin ryhmän asiantuntijuus ja vuorovaikutus jäivät niukoiksi. Nämä nousivat esiin havainnoinneissa, joita Humapin asiantuntijat tekivät ennen prosessia.

”Humap toi koulutukseen mukaan ryhmäpalavereiden havainnoinnin paikan päällä, joka oli minulle uudenlainen toimintamuoto. Tämä oli hieno uusi väylä ja toi paljon uutta tietoa toiminnastamme,” Paula jatkaa.

Yhdessä suunniteltu – yhdessä tehty

Esimiesten sitouttaminen valmennusprosessien rakentamiseen on yksi organisaatioiden kehittäjien suurimmista haasteista. Verossa sisäinen myyntityö muutettiin yhteiseksi rakennusprosessiksi, jota tehtiin monella tavalla: kokousten havainnoinnin, kyselyn ja yhteisten suunnittelukokousten kautta.

”Informoin johtoryhmää siitä, millaisesta koulutuksesta on kyse, ja esittelin heille ohjelman suunnittelua säännöllisesti. Teimme esimiehille suunnitteluvaiheessa myös kyselyn, jossa he saivat kertoa odotuksistaan. Havainnoinnin lisänä kysely oli keino selvittää sitä, millaisia heikkouksia tai vahvuuksia esimiehet kokivat kokouskäytännöissä olevan ja mihin he halusivat koulutuksissa paneutua,” Paula kuvailee.

Osallistujien ja vetäjän odotusten kohtaaminen on kokousten onnistumisen ja sitoutumisen suurin edellytys. ”Sitoutumisen kannaltakin oli tärkeää, että saimme rakentaa koulutusta yhdessä kouluttajien kanssa. Koulutuksessa toimittiin koulutettavien ehdoilla. Meille tärkeitä asioita ovat konkreettisuus, käytännönläheisyys, osallistujien kuunteleminen sekä heidän mahdollisuutensa vaikuttaa – ja tämä kaikki toteutui. Prosessin evästämänä yhtenäistimme kokouskäytänteitä ja rohkaisimme kokeilemaan uusia helppoja menetelmiä. Näin tuemme tuloksellista, osallistavaa ja oivalluttavaa johtamistapaa.

Uusi toimintakulttuuri syntyy kokeilemalla

Uuden toimintakulttuurin rakentuminen vie aikaa. Kannattelevien rakenteiden kautta pitkäjänteinen kehitystyö mahdollistuu ja helpottuu. Tämän valmennusrupeaman lopputuloksena saatiin:

• yhteinen palaverien vuosikello

• tarkastusryhmien yhteiset periaatteet

• onnistuneen kokouksen vinkkilista

• asiat mistä luovutaan ja mitä opetellaan

• mistä asioista ja millä menetelmillä tullaan jatkossa puhumaan.

Esimiehet saivat tuekseen myös työkirjan, jossa on kuvattuna yhdessä rakennetut kokouskäytänteet.

”Erityisen ylpeä olen siitä, että esimiehet osallistuivat koulutukseen aktiivisesti. Monet saivat koulutuksesta uusia ideoita ja ohjelma todella tuotti tulosta. Tärkeintä on, että saamme ihmisiä oivaltamaan ja kokeilemaan uusia asioita vuorovaikutuksesta ja osallistumisesta. Se kehittää pikkuhiljaa toimintakulttuuriamme. Tässä pääsimme nyt hienosti alkuun. Konsultit olivat harvinaisen asiantuntevia ja ammattitaitoisia. Olen ilahtunut siitä, että meille jäi koulutuksesta muistoksi sähköinen työkalupakki, jonka avulla voimme pitää asiat mielessä, ja esimiehet saavat siitä toimintaohjeita ja -malleja jatkossakin.”

Organisaatioiden tulevaisuuden näkymissä työhyvinvoinnilla on uusi tärkeä merkitys. Innovatiivisuus, uusiutuminen ja ketteryys elävät energisoivissa yhteisöissä

Globaalin ja kompleksisen ympäristön hektisyys, suomalaisten ikärakenteen ja työelämäasenteiden muutos sekä kilpailu osaajista on kirittänyt työhyvinvointitalkoita. Kompleksinen ympäristö, muutoksessa eläminen, uudistuminen, innovatiivisuus sekä ketteryys ovat menestyvälle organisaatiolle mahdollisuuksia samalla kun se huolehtii henkilöstöenergian latauksesta organisaation kaikilla tasoilla.

Työhyvinvointi on jo monilla toimialoilla liiketoiminnan perusedellytys. Tehostamisen tarpeet, työn uudet muodot, aivotyön lisääntyminen sekä työsyklien muutokset ovat muovanneet monien työpaikkojen vuorovaikutustilanteita sekä motivaatioilmastoa.
Fyysisen kunnon lasku, unesta tinkiminen ja laaturavinnon puute näkyy jo työpaikoilla iltapäivän nuokkumisena, aivokapasiteetin laskuna ja väsymyslomien määrässä.
Tuoreille hyvinvointiajatuksille on siten tilausta:
• Miten kokonaisvaltainen työhyvinvointikulttuuri nivotaan osaksi kilpailukykyä, kannattavuutta ja tulevaisuuden ennakointia?
• Millä vuorovaikutuksen areenoilla työhyvinvointia tehdään mahdolliseksi?
• Miten uudistaa ja huoltaa henkilöstön energiapääomaa?

Hyvinvointi on strateginen linjaus

Työhyvinvoinnin nivominen kokonaisvaltaisesti organisaatioiden liiketoiminnan, henkilöstöstrategian ja toimintakulttuurin kehittämiseen on kannattava investointi. Perinteisten työhyvinvointikampanjoiden ja mittareiden rinnalle tarvitaan innovatiivista ja näkemyksellistä ajattelua, asiakaslähtöisiä ideoita sekä rohkeutta työhyvinvoinnin kokonaisvaltaiseen asemointiin. Työhyvinvointiohjelman avartavalla suunnittelulla luodaan yhteisiä merkityksiä ja joustavaa yhteistyötä johdon, HR:n, esimiesten, henkilöstön edustajien sekä työterveyden ja muiden ulkopuolisten asiantuntijoiden kesken. Uudistavan työhyvinvointiohjelman avulla voidaan mallintaa ja tutkailla työssä merkityksellisiä hyvinvointitaitoja. Lisäksi sen avulla voidaan täsmäyttää työnjakoa, loiventaa raja-aitoja ja mahdollistaa henkilöstön osallistumista, sitoutumista sekä vastuunottoa.Kuntoutumiskierrettä ja riskitekijöitä on jo kartoitettu riittävästi, nyt olisi mietittävä joustavia toimintatapoja.

Hyvinvointi elää suhteissa

Työilon ja työimun käsitteet laventavat työhyvinvoinnin organisaatioiden ja ryhmien toiminnan laaduntamisen tasoille. Uudistavan työhyvinvointikulttuurin lanseerauksessa tarvitaan organisaatioviestinnän keinoja, monikanavaisuutta, osallistavia työpajoja, vuorovaikutuksen foorumeita, kuuntelemista, arvostavaa kohtaamista sekä hyvinvointitaitojen merkityksellisyyden nostamista kahvipöytä-, ja palaveripuheisiin.

Työpaikan ilmapiiri elää olosuhteissa, tiloissa, viesteissä, puheissa ja puhumattomuuksissa. Oma ja ryhmän identiteetti, käsitys omista vahvuuksista, osaamisesta sekä työn merkityksellisyydestä toteutuu arkisissa kohtaamisissa. Vuorovaikutuksen laatua voidaan mahdollistaa valmentavalla johtamisella, sisäisen viestinnän innovatiivisella otteella, olosuhteiden kirkastamisella sekä toistuvien kohtaamisten varmistamisella.

Energiajohtaminen

Uudenlaiset työn tekemisen tavat sekä aivotyö ovat lisänneet itsensä johtamisen taitojen tarvetta. Kehon, mielen, sosiaalisten suhteiden ja työn suhdetta punnitsevalle valmennukselle on kysyntää. Aivot käyttävät 30 % hapenottokyvystä ja 20 % pääosin hiilihydraattilähtöisestä energiasta, silloinkin kun työ istuttaa eikä kuormita fyysisesti. Henkinen kuormitus aktivoi negatiiviset tunteet, nostaa sykettä ja hengitystiheyttä sekä kaventaa ajattelua. Pitkään jatkunut kuormitus sekoittaa elimistön palautumisjärjestelmän, eikä oma tuntemus enää reagoi hälytysmerkkeihin.

Esimiestaitojen yhtenä tärkeänä osana on työhyvinvoinnin ja energisyyden johtaminen. Ajattelumallit ja tunteet monistuvat vuorovaikutuksessa. Jos työ vaatii valppautta, uteliaisuutta ja oivaltamista, rakentuu työenergia palautumisen ja kuormittumisen rytmityksistä, mielentaidoista sekä kestävistä tankkaustavoista. Työelämä ei ole vain sprinttejä, vaan useimmiten tarvitaan maratoonarin kestävyyttä!

Joustavuustaitoja

Työelämän muutoksissa luoviminen sekä tiedon valtava määrä haastavat aivoja valintojen tulvassa. Elämäntyytyväisyys rakentuu tutkitusti merkityksellisistä tavoitteista ja sitoutumisesta sosiaalisten suhteiden sekä positiivisten tunteiden vahvistamana. Kun tiedostaa omat juuret ja askelmerkit, voi taipua tuulessa katkeamatta. Omien arvojen sekä elämän tärkeyksien nivominen hyvinvointitaitojen merkityksiin tuottaa elämänoloista, vahvuuksia ja mahdollisuuksia tukevaa työhyvinvointia.

Psykologinen joustavuus sekä tietoisuustaidot luovat perustan myönteisille itsensä johtamisen taidoille. Hyvinvointi on kokemus, jota syyllistävä elämäntapaneuvonta voi jopa korventaa. Hyvinvoinnin pohdinnat yhdessä lähimmäisten ja työkavereiden kanssa johtavat parhaiten ajattelumallien, tunteiden ja uskomusten täsmäyksiin sekä energisoiviin tarinoihin. Vasta kun maailman lyhimmällä pururadalla eli omassa mielessä on asettanut askelmerkkejä, tulee lähteneeksi toisten kanssa luonnon pururadalle.

Yrityksen kilpailukyky ja tilanne ovat työntekijän mielessä

Nokian työhyvinvoinnista vastaavan henkilöstöjohtaja Sanna-Mari Myllynen lupautui kertomaan omista työhyvinvoinnin kehittämiseen liittyvistä näkymyksistään. Kansainvälinen ja globaali yritys elää jatkuvassa muutoksessa, ja työntekijät sopeutuvat muutokseen toinen toisensa perään. Hyvinvointitaidoista erityisesti joustavuudella on kysyntää tänä päivänä. Sanna-Marin mukaan yrityksen kilpailukyky on ihmisten mielissä, ja situtuneet työntekijät ovat huolissaan yrityksen tilanteesta.

”On häkellyttävää, kuinka omakseen ihmiset kokevat työnantajansa menestyksen. Ihmisten sitoutuminen yhteiseen menestykseen on ihailtavaa. Samalla päätään nostaa oman mielekkääne lämän ja työn kokemuksen merkitys. Työhyvinvointi on kaikkea tätä, ylpeyttä omasta työstä ja työnantajasta, työstä suoriutumista ja yhdessä tuloksen saavuttamista. Ei siis todellakaan virkitystoimintaa työajan ulkopuolella.”

”Ihmisillä on suorastaan palo tehdä loistavia tuotteita ja ponnistaa yhdessä. Meidän tehtävämme työnantajana on antaa sille suunta ja raamit sekä mahdollistaa se.” sanoo Sanna-Mari.

Kuuntelupalveluiden tarve kasvaa kun organisaatiossa yhteinen aika vähenee.

”Työhyvinvointikäsitteen yhteiset merkitykset puuttuvat vieläkin,vaikka työhyvinvoinnista on puhuttu jo vuosikymmeniä”, toteaa kokenut HRD- ammattilainen.

Työhyvinvoinnilla tarkoitetaan monen tasoisia asioita ja se vaikeuttaa kehittämistyötä. Eri ammattikunnat, kuten lääkärit,  organisaatiokehittäjät ja johtamisen asiantuntijat puhuvat omista lähtökohdistaan käsin. Globaalissa yrityksessä eri kulttuureissakin puhutaan työhyvinvoinnista hyvin eri tavalla. Sanna-Marin mukaan työhyvinvointiasiantuntijoiden tehtävänä
olisikin saattaa asiantuntijoita ja yritysjohtoa yhteisen pöydän äärelle keskustelemaan mistä oikeastaan puhumme kun puhumme työhyvinvoinnistajuuri siinä yrityksessä.

Koska työ on muuttunut abstraktimmaksi, tarve siitä keskusteluun ja sen selkyttämiseen kasvaa. Tarvitaan uudenlaisia foorumeita työstä puhumiseen sekä työn ja siihen liittyvän yhteistyön jäsentelyyn.

”Coachien ammattikunnan suosiota selittää oman työn reflektoinnin tarve sekä se, että olemme organisaatioissa luopuneet monista foorumeista, joissa työstään on mahdollista puhua ja tulla kuulluksi. Myös esimiesten kuorma kasvaa, eikä yksittäisen henkilön kuunteluun ole aikaa, eikä aina esimiehen voimavarojakaan”; Myllynen sanoo .

Sanna-Maria huolestuttaa “kuuntelupalvelun” ulkoistaminen yrityksestä.

”Tottakai se vaikuttaa situtumiseen, jos kokee tulevansa paremmin kuulluksi oman työyhteisönsä ulkopuolella kuin sisäpuolella”

Nokia työhyvinvointiohjelmissa painotetaan työhön liittyviä perusodotusarvoja, kuten kokemus oman työn nähdyksi tulemisesta ja oman työn kehittämiseen liittyvän ajatteluajan ja tilan tarpeesta. Hyvinvointi tuottaa tulosta monella tasolla. Johdon sitoutuminen työhyvinvoinnin kehittämistyöhön on huomattavasti lisääntynyt, sillä tutkimustietous vahvistaa jo hyvin selkeästi hyvinvoinnin vaikutukset tuottavuuteen. Työhyvinvoinnin kehittäminen ja varmistaminen ovat myös tärkeä osa nykyaikaisen yrityskuvan rakentamista – nuoret haluavat perhe- ja elämäystävällisen työpaikan.

”Yrityksen tulevat tulevaisuudessa kilpailemaan henkilöstöpolitiikoillaan, maineensa lisäksi. Kun kilpaillaan X-, ja Y- sukupolven osaajista tai pidemmistä työurista, tarvitaan joustavia työntekemisen mahdollisuuksia ja mielekkyyttä työhön. Työhyvinvoinnista muodostuu hyve ja tärkeä osa yrityksen mainetta,” ennustaa Myllynen.
”Parhaiten johdon ja esimiestenkin näkemys hyvinvoinnin merkityksellisyydestä vahvistuu omien kokemusten kautta. Kun katsoo itseään peiliin, vaikuttaa se laseihin, joilla katsoo muita”, Myllynen toteaa.

lataa pdf-tiedostona

Vapon taloushallinnon palveluyksikössä järjestettiin 4 kuukauden aikana tyoelämän valmennusta.

”Henkilöstötutkimuksen tuloksista saattoi päätellä, että viime vuosien isot muutokset – väen vaihtuminen, uudet työntekijät, ja uudet esimiehet – olivat vaikuttaneet työilmapiiriin. Ajattelimme, että tähän on hyvä ottaa mukaan ulkopuolinen tekijä, koska itse on helposti liian lähellä asioita”, konsernin laskentapäällikkö Sari Koivu taustoittaa.

Luontevampaa kanssakäymistä

Tiimiesimies Sari Torikka kertoo, että kevään 2011 prosessi on auttanut selviämään syksyn 2011 ja alkutalven 2012 kovista liiketoiminnan haasteista. Myös tiimiesimiehen oma coaching oli tärkeä osa prosessia.

”Tilaisuudet olivat hyödyllisiä. Niissä haettiin yhteisiä keinoja toisen kohtaamiseen, miten asioita on hyvä hoitaa ja mihin pyritään. Tietenkään asiat eivät muutu hetkessä, mutta minusta tapaamiset tekivät kanssakäymisestä luontevampaa. Hyötynä oli myös siitä, että muissa ryhmissä tehtävä työ tuli tutummaksi”, kirjanpitäjä Ilona Kilpala sanoo.

”Olen samaa mieltä. Valmennus oli hyvä pelinavaus ja tilaisuuksissa syntyi hyviä keskusteluja. Ymmärryksen lisääntyminen auttanut ottamaan huomioon toisten kiireajat ja tiimien ruuhakahuiput”, luotonvalvoja Emmi Savolainen jatkaa.

Valmennus johti myös konkreettisiin tekoihin. Nämä koskivat työtilajärjestelyjä ja sen kalenterointia, milloin missäkin tiimissä on ruuhkahuippuja.

”Kaikille kävi varmasti myöss selväksi oman vastuullisuuden ja toisten arvostamisen merkitys”, Kilpala ja Savolainen
toteavat.

Tilaisuudet tarjosivat oivan paikan pysähtyä puhumaan herkemmistäkin asioista kaikkien muutosten
keskellä. Sari Koivu kertoo, että vaikka toivoi kevään yhteisen kehittämisrupeaman kirvoittavan enemmänkin tiimien välistä yhteistyötä, niin yhteistyön tarpeista ja haluista puhuminen sekä pysähtyminen keskinäisen vuorovaikutuksen äärelle rakensi hyvää pohjaa syksyn ja talven kiperässä tilanteessa selviämiselle.

Kaikki mukaan kehittäjiksi

Henkilöstöjohtaja Pirjo Nikkilä tähdentää, että Vapo ei pärjää ilman henkilökunnan aktiivisuutta toiminnan kehittämisessä Haasteellisina aikoina on entistäkin kriittisempää, miten työyhteisöt toimivat ja miten asiat hoituvat asiantuntijoiden kesken.
”Ylhäältä alas -johtaminen ei toimi, kun tarvitsemme uutta näkökulmaa toimintamme arviointiin ja kehittämiseen. Johtamisessa halutaankin korostaa jokaisen osallistumisen merkitystä ja etsimme keinoja tähän.”

Tässä tarvitaan kollegojen keskinäistä sparrausta ja yhteistyötä. Jokaisen tulee myös johtaa entistä enemmän itseää, varmistaa että tekee töitä priorisoidusti ja vie asiat päätökseen.